Nu de pu\u021bine ori, antreprenorii sociali care ne contacteaz\u0103 s\u0103 discut\u0103m despre performan\u021ba lor financiar\u0103 au un profil tipic: conduc o \u00eentreprindere social\u0103 cu ceva vechime – de obicei trei sau patru ani – \u0219i sunt \u00eentr-un blocaj din punct de vedere al performan\u021bei lor financiare.<\/p>\n
Ace\u0219tia au \u00eenfiin\u021bat \u00eentreprinderea social\u0103 cu scopul de a genera excedent pentru a sus\u021bine o cauz\u0103 social\u0103. Percep\u021bia lor, la scurt timp dup\u0103 atingerea pragului de rentabilitate sau chiar \u00eenainte de acel moment, este c\u0103 \u00eentreprinderea lor a atins un platou dincolo de care nu mai poate cre\u0219te.<\/p>\n
Mari reduceri de costuri nu sunt posibile, deoarece \u00eentreprinderea \u00eenghite\u00a0 cu bun\u0103 \u0219tiin\u021b\u0103 costurile sociale \u0219i le accept\u0103 ca parte a modelului de afacere. Cre\u0219terea v\u00e2nz\u0103rilor, de asemenea, este, de multe ori, problematic\u0103. \u00cen timp, antreprenorii sociali testeaz\u0103 dou\u0103 \u2013 trei ni\u0219e de pia\u021b\u0103, schimb\u0103 doi \u2013 trei manageri de v\u00e2nz\u0103ri, dar nu pot trece de pragul celor c\u00e2torva mii de clien\u021bi fideli care achizi\u021bioneaz\u0103 regulat produse de la ei, \u00een principiu \u0219i mai ales pentru c\u0103 sunt ata\u0219a\u021bi cauzei sociale.<\/p>\n
Ca profil general, multe \u00eentreprinderi sociale activeaz\u0103 \u00een domeniul produselor de larg consum, unde competi\u021bia este acerb\u0103, preferin\u021bele se modific\u0103 rapid, iar marjele de profit sunt mici. Acestor \u00eentreprinderi noi le propunem un cadru de evaluare a performan\u021bei financiare care s\u0103 ofere o perspectiv\u0103 important\u0103, nou\u0103, despre afacerea social\u0103 \u0219i care s\u0103 determine luarea unor decizii strategice pertinente care \u00een timp s\u0103 le creasc\u0103 \u0219i sustenabilitatea financiar\u0103.<\/p>\n
Ce este un „business driver”?<\/strong><\/span><\/p>\n Zi de zi, activitatea oric\u0103rei afaceri sociale este influen\u021bat\u0103 de foarte mul\u021bi factori. O parte dintre ace\u0219ti factori sunt factori de influen\u021b\u0103 cheie<\/em><\/strong> care pot determina schimb\u0103ri importante \u00een performan\u021ba \u00eentreprinderii. Ace\u0219tia, \u00een englez\u0103, se numesc \u201ekey business drivers\u201d \u0219i sunt acei factori, interni sau externi, care influen\u021beaz\u0103 major rezultatele opera\u021bionale \u0219i financiare ale unei afaceri sociale.<\/p>\n Cei mai mul\u021bi antreprenori cunosc care sunt factorii de influen\u021b\u0103 specifici afacerilor pe care le conduc. Spre exemplu, \u00een cazul unui restaurant, capacitatea maxim\u0103 este un factor de influen\u021b\u0103 cheie care poate determina m\u0103rimea veniturilor. Un business driver similar pentru o \u00eentreprindere social\u0103 care ofer\u0103 asisten\u021b\u0103 medical\u0103 la domiciliu este num\u0103rul de persoane specializate angajate sau colaboratori care ofer\u0103 serviciile de \u00eengrijire medical\u0103 la domiciliu. Pentru un mic atelier de artizanat care vinde obiecte de decor, printr-un intermediar de tipul unui magazin agregator online, un factor cheie de influen\u021b\u0103 asupra performan\u021bei financiare va fi varietatea produselor oferite \u0219i comisionul intermediarului.<\/p>\n Monitorizarea factorilor de influen\u021b\u0103 cheie asupra afacerii<\/strong><\/span><\/p>\n Un factor de influen\u021b\u0103 cheie rareori r\u0103m\u00e2ne static, exercit\u00e2nd o presiune mai mare sau mai mic\u0103 asupra afacerii, adesea influen\u021b\u00e2nd \u00een mod nea\u0219teptat performan\u021ba financiar\u0103. Exist\u0103 factori a c\u0103ror influen\u021b\u0103 nu se resimte imediat \u0219i al c\u0103ror impact nu este neap\u0103rat la vedere \u00een via\u021ba de zi cu zi a \u00eentreprinderilor. O analiz\u0103 a impactului factorilor de influen\u021b\u0103 cheie ne poate oferi indicii importante despre dinamici de pia\u021b\u0103 existente, preferin\u021bele clien\u021bilor, comportamentul furnizorilor, revel\u00e2nd, \u00een timp, existen\u021ba unor trenduri noi, precum \u0219i posibilitatea de a face previziuni mai bune.<\/p>\n Importan\u021ba analizei varia\u021biilor bilan\u021biere \u0219i a indicatorilor financiari de profitabilitate<\/strong><\/span><\/p>\n Un antreprenor care a trecut printr-un proces de negociere cu o banc\u0103, cu un finan\u021bator sau cu un investitor, cel mai probabil, dup\u0103 furnizarea situa\u021biilor financiare pe ultimii ani, s-a confruntat cu o mul\u021bime de \u00eentreb\u0103ri referitoare la varia\u021bia diferitelor categorii bilan\u021biere.<\/p>\n \u00centreb\u0103ri de tipul \u201cDe ce au sc\u0103zut veniturile din servicii \u00eentre anul 2 \u0219i anul 3?\u201d, \u201cDe ce au crescut costurile de produc<\/em>\u021bie \u00een ultimul an?<\/em>\u2019\u2019<\/em> sau \u201cDe ce au sc<\/em>\u0103zut progresiv costurile de personal \u00een ultimii 3 ani?<\/em>\u201d <\/em>pot avea ni\u0219te r\u0103spunsuri simple \u0219i directe, ce sunt la \u00eendem\u00e2na antreprenorului. Dar discu\u021biile cu finan\u021batorii rareori se opresc dup\u0103 ce sunt oferite aceste r\u0103spunsuri.<\/p>\n Analiza varia\u021biilor bilan\u021biere \u0219i a indicatorilor financiari de profitabilitate ofer\u0103 o imagine fidel\u0103 asupra evolu\u021biei financiare a \u00eentreprinderii \u00een trecut. Aceste date istorice, corelate cu dinamica unor factori interni sau externi identifica\u021bi, ne pot ajuta s\u0103 anticip\u0103m cum r\u0103spunde modelul de afacere la diferite presiuni \u2013 practic, s\u0103 cre\u0103m diverse scenarii financiare. De aici \u0219i importan\u021ba acestor analize.<\/p>\n <\/p>\n Ce varia\u021bii trebuie s\u0103 urm\u0103rim pentru a \u00een\u021belege evolu\u021bia afacerii sociale \u0219i pentru a monitoriza dinamica unor factori de influen\u021b\u0103 cheie?<\/strong><\/span><\/p>\n Structura veniturilor \u0219i a cheltuielilor. <\/strong>\u00cenainte de a efectua analiza varia\u021biilor, este important s\u0103 cunoa\u0219tem de unde vin majoritatea resurselor \u0219i cum sunt acestea utilizate. \u201cCare sunt cele mai importante fluxuri de venituri \u0219i care este ponderea lor \u00een total venituri? Care sunt cheltuielile direct legate de ob\u021binerea acelor venituri \u0219i care este ponderea lor \u00een total cheltuieli sau raportat la fluxul de venit (marja de profit brut pe produs)?\u2019\u2019 <\/em>sunt \u00eentreb\u0103ri la care fiecare antreprenor ar trebui s\u0103 poat\u0103 r\u0103spunde cu u\u0219urin\u021b\u0103 dup\u0103 o scurt\u0103 studiere a situa\u021biilor financiare.<\/p>\n Despre c\u00e2\u021biva indicatori financiari importan\u021bi, am mai scris \u00een detaliu <\/em>aici<\/em><\/a>. <\/em><\/p>\n Varia\u021bii anuale ale veniturilor \u0219i cheltuielilor. <\/strong>Ca o regul\u0103 simpl\u0103, dup\u0103 ce identific\u0103m \u0219i \u00een\u021belegem ce categorii de venituri \u0219i ce categorii de cheltuieli sunt dominante \u00een modelul nostru financiar, evolu\u021bia acestora trebuie urm\u0103rit\u0103 de la an la an<\/strong>, at\u00e2t ca varia\u021bie absolut\u0103, c\u00e2t \u0219i ca varia\u021bie procentual\u0103.<\/p>\n Aceast\u0103 cre\u0219tere a v\u00e2nz\u0103rilor de 5% d\u0103 na\u0219tere unor posibile ipoteze:<\/p>\n 1) Clien\u021bii sunt gr\u0103dini\u021bele \u0219i \u0219colile. Acestea <\/span>au devenit mai inclusive \u0219i primesc mai mul\u021bi copii cu nevoi speciale \u00een clas\u0103, de unde \u0219i nevoia de mai multe materiale educa\u021bionale adaptate.<\/span><\/p>\n sau<\/p>\n 2) Clien\u021bii sunt p\u0103rin\u021bii copiilor cu nevoi speciale \u0219i fac educa\u021bia copiilor \u00een cadrul familiei, asum\u00e2ndu-\u0219i ei \u00een\u0219i\u0219i rolul de tutori.<\/p>\n Varia\u021bii \u00een structura de costuri. <\/strong>Veniturile din v\u00e2nz\u0103ri sunt \u201clocomotiva\u201d oric\u0103rei activit\u0103\u021bi economice. \u00cen mod evident, cre\u0219terea v\u00e2nz\u0103rilor va atrage dup\u0103 sine \u0219i cre\u0219terea cheltuielilor necesare pentru realizarea acelor venituri, \u00eentre cele dou\u0103 exist\u00e2nd o corela\u021bie direct\u0103. Exist\u0103 \u00eens\u0103 \u0219i multe situa\u021bii \u00een care cre\u0219terea cheltuielilor nu este justificat\u0103 de cre\u0219terea veniturilor.<\/span><\/p>\n \u00cen ceea ce prive\u0219te cheltuielile, este important s\u0103 determin\u0103m ponderea lor raportat la totalul veniturilor din v\u00e2nz\u0103ri sau la fluxul de venit la care contribuie \u0219i s\u0103 analiz\u0103m varia\u021bia oric\u0103rei schimb\u0103ri de pondere, de la an la an.<\/p>\n <\/p>\n Aproape fiecare din aceste scenarii constituie un punct de decizie pentru \u00eentreprindere<\/strong>. O cre\u0219tere a pre\u021burilor la materiile prime va confrunta \u00eentreprinderea cu decizia fie de a transfera acest cost c\u0103tre consumatorul final, prin m\u0103rirea pre\u021bului final de v\u00e2nzare, risc\u00e2nd astfel pierderea unor clien\u021bi, ori s\u0103 men\u021bin\u0103 pre\u021burile neschimbate \u0219i s\u0103 piard\u0103 o parte din marj\u0103. Cre\u0219terea costurilor directe datorate pierderilor tehnologice necesit\u0103 o interven\u021bie rapid\u0103 pentru a restructura unele procese sau pentru a \u00eembun\u0103t\u0103\u021bi programele de training ale echipei de produc\u021bie, ac\u021biuni f\u0103cute pentru a evita erodarea continu\u0103 a marjelor.<\/p>\n C\u00e2nd oceanul albastru devine ro\u0219u<\/strong><\/span><\/p>\n Multe dintre \u00eentreprinderile sociale cu care am lucrat \u0219i-au \u00eenceput activitatea pun\u00e2nd pe pia\u021b\u0103 un produs sau un serviciu de ni\u0219\u0103, cu o valoare ad\u0103ugat\u0103 mare, \u00eentr-o pia\u021b\u0103 cu foarte pu\u021bini ofertan\u021bi de acela\u0219i tip, miz\u00e2nd pe existen\u021ba unei clientele fidele \u0219i pe posibilitatea cre\u0219terii acestei ni\u0219e. Acest scenariu favorabil de pia\u021b\u0103 este cunoscut \u00een literatura economic\u0103 sub denumirea de \u201cocean albastru\u201d.[1]<\/a><\/p>\n Dimensiunea unei ni\u0219e de pia\u021b\u0103 (\u0219i cererea) poate cre\u0219te \u00een timp, invit\u00e2nd noi juc\u0103tori pe aceast\u0103 pia\u021b\u0103. Spre exemplu, cre\u0219terea aceasta s-a \u00eent\u00e2mplat \u00een mai multe industrii sau ni\u0219e, cum ar fi pia\u021ba produselor artizanale de s\u0103n\u0103tate \u0219i wellbeing,<\/em> produse de panifica\u021bie cu maia, br\u00e2nzeturi f\u0103r\u0103 lactoz\u0103 sau cosmetice naturale, f\u0103r\u0103 conservan\u021bi. Pe m\u0103sur\u0103 ce preferin\u021bele consumatorilor au \u00eenceput s\u0103 se schimbe \u00een ultimii 10 ani \u0219i s\u0103 se \u00eendrepte din ce \u00een ce mai des \u00eenspre zona de produse naturale, s\u0103n\u0103toase, concuren\u021ba s-a intensificat, iar pre\u021burile acestor bunuri au \u00eenceput s\u0103 scad\u0103. Ca atare, at\u00e2t cota de pia\u021b\u0103, c\u00e2t \u0219i marja de profit a primilor juc\u0103tori \u00a0au \u00eenceput s\u0103 fie amenin\u021bate, ace\u0219tia pierz\u00e2ndu-\u0219i avantajul primului venit.<\/p>\n Ce poate face o \u00eentreprindere social\u0103 \u00een acest caz? Av\u00e2nd \u00een vedere posibilit\u0103\u021bile limitate de finan\u021bare disponibile \u00eentreprinderilor sociale \u00een ecosistemul actual din Rom\u00e2nia, este foarte pu\u021bin probabil c\u0103 acestea vor dispune de capitalul necesar ca s\u0103 fac\u0103 investi\u021bii semnificative \u0219i s\u0103 \u00ee\u0219i consolideze pozi\u021bia \u00een pia\u021b\u0103. Astfel, acestea trebuie s\u0103 fac\u0103 fa\u021b\u0103 amenin\u021b\u0103rilor cu \u00een\u021belepciune \u0219i s\u0103 \u00ee\u0219i foloseasc\u0103 resursele limitate cu chibzuin\u021b\u0103.<\/p>\n Destina\u021bii noi<\/strong><\/span><\/p>\n \u00cen momentul \u00een care o pia\u021b\u0103 \u00eencepe s\u0103 se aglomereze, \u00eentreprinderile sociale vigilente caut\u0103 s\u0103 \u201c\u00eenoate \u00een ape mai lini\u0219tite\u201d. Cu alte cuvinte, se pornesc \u00een c\u0103utarea unui nou produs sau serviciu de ni\u0219\u0103 prin care s\u0103 se diferen\u021bieze fa\u021b\u0103 de concuren\u021b\u0103 \u0219i s\u0103 se plaseze, din nou, \u00een topul preferin\u021belor consumatorilor de ni\u0219\u0103. Lansarea unui nou produs sau serviciu, mai ales din gama premium, nu se poate face de pe o zi pe alt\u0103 sau ca r\u0103spuns \u201dad hoc\u201d la o amenin\u021bare de pia\u021b\u0103 deja prezent\u0103. Aici intervine importan\u021ba disciplinei \u00een a monitoriza factorii cheie de influen\u021b\u0103 prin analiza regulat\u0103 a performan\u021bei financiare.<\/p>\n Analiza portofoliului de produse<\/strong><\/p>\n Exist\u0103 \u0219i modele de afaceri care par limitate din punct de vedere al performan\u021bei financiare. \u00cencotro s\u0103 o apuce managementul unei \u00eentreprinderi sociale care produce la 80 \u2013 90% din capacitate, vinde tot ce produce, a optimizat costurile c\u00e2t i-a permis \u00een\u021belegerea – \u00a0f\u0103r\u0103 s\u0103 fac\u0103 rabat de la misiunea social\u0103! – \u00a0dar \u0219i-ar dori s\u0103-\u0219i mai creasc\u0103 profitabilitatea, m\u0103car cu c\u00e2teva procente?<\/p>\n \u00cen aceste situa\u021bii, noi \u00een general sprijinim antreprenorii sociali s\u0103 fac\u0103 o analiz\u0103 a portofoliului de produse. Mai precis, facem o analiz\u0103 a contribu\u021biei fiec\u0103rui produs sau serviciu din gama v\u00e2ndut\u0103 la sustenabilitatea financiar\u0103 global\u0103, corelat\u0103 cu analiza pozi\u021biei pe care fiecare produs sau serviciu o are \u00een preferin\u021bele clien\u021bilor, pe baza nivelului de v\u00e2nz\u0103ri istorice \u00eenregistrate.<\/p>\n <\/p>\n S\u0103 folosim matricea BCG, cu \u00een\u021belepciune!<\/strong><\/span><\/p>\n Un instrument u\u0219or de folosit \u00een procesul de analiz\u0103 a portofoliului de produse este varianta adaptat\u0103 a matricei BCG, prezentat\u0103 mai jos.<\/p>\n Fig.1 \u2013 Variant\u0103 adaptat\u0103 a matricei BCG<\/em><\/p>\n \u00cen figura de mai sus, cele dou\u0103 axe reprezint\u0103 cele dou\u0103 criterii de analiz\u0103 a gamei de produse sau servicii.<\/p>\n Profitul brut<\/strong>, calculat pentru fiecare produs \u00een parte, reprezint\u0103 diferen\u021ba \u00eentre venitul ob\u021binut prin v\u00e2nzarea produsului \u0219i costurile direct atribuibile acelui produs. Profitul brut ne arat\u0103 cu c\u00e2\u021bi lei contribuie fiecare produs la sustenabilitatea financiar\u0103 global\u0103 a \u00eentreprinderii.<\/p>\n Nivelul v\u00e2nz\u0103rilor<\/strong> reprezint\u0103 total unit\u0103\u021bi v\u00e2ndute dintr-un anumit produs, de regul\u0103 \u00eentr-un an de zile.<\/p>\n Matricea BCG ne ajut\u0103, astfel, s\u0103 \u00eemp\u0103r\u021bim portofoliul de produse \u00een 4 categorii majore:<\/p>\n Matricea BCG este un instrument viu<\/strong>, iar \u00eencadrarea produselor \u00een aceste categorii este un proces dinamic, migra\u021bia unui produs de la un cadran la altul fiind, de multe ori, inevitabil\u0103. Poate cea mai important\u0103 caracteristic\u0103 a acestui instrument este c\u0103 poate oferi un input<\/em> valoros pentru deciziile strategice ce sunt luate la nivelul gamei de produse. Spre exemplu, putem decide s\u0103 nu investim resurse \u00een promovarea produselor de tip \u201cvac\u0103 de muls\u201d, deoarece ele se situeaz\u0103 deja \u00eentr-un punct favorabil \u00een pia\u021b\u0103 \u0219i, \u00een schimb, s\u0103 ne concentr\u0103m eforturile pentru a \u021bine produsele de tip \u201evedet\u0103\u201d pentru c\u00e2t mai mult timp \u00een topul preferin\u021belor clien\u021bilor, sau pentru a converti produsele de tip \u201csemn de \u00eentrebare\u201d \u00een \u201cproduse-vedet\u0103\u201c.<\/p>\n Deoarece o \u00eentreprindere social\u0103 opereaz\u0103, pe pia\u021ba local\u0103 din Rom\u00e2nia, cu resurse limitate \u0219i are costuri sociale mari, este foarte important s\u0103 se concentreze pe v\u00e2nzarea acelor produse sau servicii care contribuie cel mai mult la sustenabilitatea sa financiar\u0103. Analiza gamei portofoliului de produse, folosit\u0103 ca instrument pentru decizii strategice, de multe ori, poate face diferen\u021ba \u00eentre a fi profitabil sau a func\u021biona \u00een pierdere, mai ales c\u00e2nd aceast\u0103 diferen\u021b\u0103 este doar de c\u00e2teva procente.<\/p>\n \u00cen loc de concluzie<\/strong><\/span><\/p>\n Interesul pentru antreprenoriat social nu a fost niciodat\u0103 mai viu ca ast\u0103zi. Domeniul atrage nu doar antreprenorii aspiran\u021bi cu idei inovatoare, dar \u0219i stakeholderi <\/em>diver\u0219i care graviteaz\u0103 \u00een ecosistem, de la clien\u021bii fideli ai unor afaceri sociale p\u00e2n\u0103 la consumatorii sceptici, organiza\u021bii intermediare, finan\u021batori de impact sau think-thanks <\/em>care studiaz\u0103 domeniul.<\/em> Cu acest interes vine la pachet \u0219i dorin\u021ba de a examina atent modelele de \u00eentreprinderi sociale de succes, pentru a descifra, din multiple perspective, ce st\u0103 \u00een spatele acelor reu\u0219ite.<\/p>\n Cele mai de succes \u00eentreprinderi sociale din lume \u2013 sustenabile financiar \u0219i care reu\u0219esc astfel s\u0103-\u0219i asigure continuitatea \u00eendeplinirii misiunii sociale pe termen lung – sunt acelea care au \u00een\u021beles c\u0103, pentru a face fa\u021b\u0103 presiunii costurilor sociale, trebuie f\u0103cute analize financiare complexe la modul regulat, trebuie luate decizii strategice legate de sustenabilitatea financiar\u0103 a organiza\u021biei \u0219i trebuie optimizate procesele opera\u021bionale.<\/p>\n La baza acestor practici financiare s\u0103n\u0103toase st\u0103, de cele mai multe ori, disponibilitatea \u0219i disciplina antreprenorului social de a practica un management bazat pe cunoa\u0219tere \u0219i \u00a0de a lua decizii pe baza unor date concrete.<\/p>\n Prin munca noastr\u0103 la Synerb, \u00eencuraj\u0103m constant liderii \u0219i managerii s\u0103 caute s\u0103 \u00een\u021beleag\u0103 semnifica\u021bia acestor date \u0219i informa\u021bii, \u00eencep\u00e2nd cu feedbackul comunit\u0103\u021bii \u0219i cel al clien\u021bilor, p\u00e2n\u0103 la varia\u021biile indicatorilor financiari, respectiv ai indicatorilor de impact social. \u00a0Credem cu t\u0103rie c\u0103 performan\u021ba financiar\u0103 \u0219i opera\u021bional\u0103, \u00een paralel cu dimensiunea real\u0103 a impactului social, sunt condi\u021bii sine-qua-non<\/em> pentru a trece testul timpului \u0219i pentru a promova \u00een practic\u0103 \u0219i a face mai vizibile principiile \u0219i valorile economiei sociale.<\/p>\n \u00cen cele din urm\u0103, succesul unei \u00eentreprinderi sociale se poate m\u0103sura \u0219i prin longevitatea acesteia \u0219i impactul social \u0219i financiar pe care \u00eel poate avea pentru mai multe genera\u021bii de angaja\u021bi, beneficiari sau oameni ai c\u0103ror via\u021b\u0103 a fost ameliorat\u0103 de organiza\u021bie.<\/p>\n [1]<\/a> Mai multe despre conceptul de blue ocean<\/em>, care, pe scurt, \u00eenseamn\u0103 o ni\u0219\u0103 liber\u0103 de pia\u021b\u0103 sau foarte pu\u021bin ocupat\u0103, pute\u021bi citi aici: https:\/\/www.blueoceanstrategy.com\/what-is-blue-ocean-strategy\/<\/a><\/p>\n Articole similare despre managementul financiar \u00een \u00eentreprinderi sociale:<\/p>\n <\/p>\n![\"Exemplu](\"https:\/\/mlalhhe502n0.i.optimole.com\/cb:WEo5~3c758\/w:auto\/h:auto\/q:mauto\/f:best\/https:\/\/synerb.org\/wp-content\/uploads\/2022\/01\/Exemplu_example_Synerb_Venture.jpg\")
S\u0103 lu\u0103m exemplul<\/strong> unei \u00eentreprinderi sociale care vinde accesorii sau articole de mod\u0103. Industria de mod\u0103 este o industrie \u201cconsumatoare\u201d de creativitate, iar o afacere ce activeaz\u0103 \u00een acest sector va trebui s\u0103 vin\u0103 \u00een fiecare an cu modele noi, creative, de haine sau accesorii, aliniate cu tendin\u021bele anului. O alt\u0103 caracteristic\u0103 a industriei este c\u0103, dup\u0103 ce sezonul pentru o anumit\u0103 colec\u021bie expir\u0103, marfa va fi cel mai probabil v\u00e2ndut\u0103 la reducere. Interesul oric\u0103rei afaceri sociale din aceast\u0103 industrie este s\u0103 v\u00e2nd\u0103 la pre\u021b \u00eentreg c\u00e2t mai multe produse, \u00een cel mai scurt timp de la lansarea colec\u021biei.<\/p>\n![\"Exemplu](\"https:\/\/mlalhhe502n0.i.optimole.com\/cb:WEo5~3c758\/w:auto\/h:auto\/q:mauto\/f:best\/https:\/\/synerb.org\/wp-content\/uploads\/2022\/01\/Attention_Atentie_Synerb_Venture.jpg\")
\u00cen contul de profit \u0219i pierdere<\/strong> al unei \u00eentreprinderi de acest tip, cheltuielile cu discount-urile sunt o categorie foarte important\u0103 de urm\u0103rit, din dou\u0103 motive: 1) Pentru asigurarea rentabilit\u0103\u021bii unei game de produs, este foarte important ca produsele, chiar \u0219i \u00een perioada de discount, s\u0103 nu fie v\u00e2ndute sub valoarea costurilor directe de produc\u021bie; \u0219i 2) Dac\u0103 procentul cheltuielii cu discount-ul, raportat la venituri, cre\u0219te de la an la an, \u00eenseamn\u0103 c\u0103 \u00eentreprinderea este obligat\u0103 s\u0103 fac\u0103 discount-uri din ce \u00een ce mai mari pentru a \u00ee\u0219i vinde marfa, semn c\u0103 aceasta \u00eencepe s\u0103 devin\u0103 mai pu\u021bin competitiv\u0103 pe pia\u021b\u0103. De asemenea, dac\u0103 veniturile din perioada post-sezon tind s\u0103 le dep\u0103\u0219easc\u0103 pe cele din perioada lans\u0103rii unei colec\u021bii, cel mai probabil clien\u021bii \u0219i-au format un obicei de a cump\u0103ra marfa la discount. \u00cen lumina acestor informa\u021bii, devine evident c\u0103 \u00eentreprinderea va trebui s\u0103 \u00ee\u0219i reevalueze pozi\u021bia pe pia\u021b\u0103 \u0219i s\u0103 vin\u0103 cu o strategie de combatere a erod\u0103rii iminente a profitabilit\u0103\u021bii.<\/p>\nPutem lua ca exemplu<\/strong> o \u00eentreprindere social\u0103 care vinde materiale educa\u021bionale pentru copii cu nevoi speciale (reprezent\u00e2nd 60% din total venituri economice) \u0219i care ofer\u0103 \u0219i servicii\u00a0 educa\u021bionale pentru copii cu nevoi speciale (40% din total venituri economice). Prin analiza evolu\u021biei fluxurilor de venit, \u00eentreprinderea social\u0103 constat\u0103 c\u0103 veniturile din v\u00e2nzarea de materiale educa\u021bionale cresc cu 5% pe an. Veniturile din serviciile educa\u021bionale au r\u0103mas constante ca \u0219i valoare absolut\u0103.<\/p>\nIndiferent care dintre aceste ipoteze ar fi adev\u0103rat\u0103, varia\u021bia \u00een sine ne arat\u0103 fie c\u0103 o ni\u0219\u0103 de pia\u021b\u0103 este \u00een cre\u0219tere, fie c\u0103 exist\u0103 o nou\u0103 categorie de clien\u021bi interesat\u0103. \u00cen mod evident, ca urmare a acestei analize, strategia noastr\u0103 ar trebui s\u0103 includ\u0103 cercetarea ni\u0219ei de pia\u021b\u0103 \u00een cauz\u0103 \u0219i concentrarea eforturilor de v\u00e2nz\u0103ri pentru a fructifica oportunit\u0103\u021bile din aceste ni\u0219e \u00een cre\u0219tere.<\/p>\nCosturile directe ar trebui s\u0103 evolueze \u00een acela\u0219i sens \u0219i propor\u021bional cu veniturile. O cre\u0219tere dispropor\u021bionat\u0103 a costurilor directe, cu o rat\u0103 de cre\u0219tere mai mare dec\u00e2t cre\u0219terea veniturilor, poate \u00eensemna mai multe lucruri, spre exemplu scumpirea materiilor prime, apari\u021bia unor pierderi datorate proceselor tehnologice sub-optime sau folosirea unor re\u021betare noi, ce au \u00een componen\u021b\u0103 materii prime mai scumpe.<\/p>\nEste foarte important ca tendin\u021bele de sc\u0103dere a veniturilor \u0219i a marjelor de profit s\u0103 fie atent monitorizate de la an la an \u00een cadrul unei \u00eentreprinderi sociale, chiar \u0219i c\u00e2nd aceste varia\u021bii \u00a0sunt minore, deoarece, pe termen lung, ele pot semnala c\u0103 pia\u021ba \u00eencepe s\u0103 devin\u0103 aglomerat\u0103, iar \u00eentreprinderea social\u0103 se \u00eendreapt\u0103 spre un scenariu iminent de tip \u201cocean ro\u0219u\u201d.<\/p>\nO analiz\u0103 financiar\u0103 minu\u021bioas\u0103, de la an la an, a evolu\u021biei principalelor categorii de venituri \u0219i cheltuieli \u0219i a principalilor indicatori financiari, poate men\u021bine o \u00eentreprindere social\u0103 \u00een pozi\u021bia de a previziona corect trendurile, de a anticipa pericolele iminente \u0219i de a-\u0219i preg\u0103ti din timp strategia pentru a face fa\u021b\u0103 provoc\u0103rilor pie\u021bei.<\/p>\nImportant:<\/strong> \u00a0atunci c\u00e2nd o afacere opereaz\u0103 aproape de capacitatea sa maxim\u0103, managerilor le r\u0103m\u00e2ne foarte pu\u021bin timp \u0219i spa\u021biu mental pentru a inova, respectiv capacitate pentru a testa noi produse sau servicii, posibil mai avantajoase din punctul de vedere al marjelor de profit. Astfel, o analiz\u0103 a portofoliului de produse ne poate conduce la decizia strategic\u0103 de a renun\u021ba la c\u00e2teva produse din gama existent\u0103, pentru a elibera din capacitatea de produc\u021bie a organiza\u021biei \u0219i pentru a permite experimentarea cu alte idei de produse, mai profitabile.\u00a0<\/strong><\/p>\n![\"Matricea](\"https:\/\/mlalhhe502n0.i.optimole.com\/cb:WEo5~3c758\/w:auto\/h:auto\/q:mauto\/f:best\/https:\/\/synerb.org\/wp-content\/uploads\/2022\/01\/Matricea-BCG-vanzari-profit-Synerb-1.png\")
<\/p>\n\n
\n
\n
\n
*<\/strong><\/span><\/h4>\n
\u00a0<\/h4>\n
*<\/strong><\/span><\/h4>\n
![\"\u27a1\"](\"https:\/\/s.w.org\/images\/core\/emoji\/13.0.0\/svg\/27a1.svg\")
\u00a0<\/b><\/strong>Despre costul social al misiunii<\/a><\/p>\n